微处理器市场似乎肯定会增长，但微处理器的前景要超过当时占芯片销售大部分的DRAM，似乎难以想象，格鲁夫的一位副手回忆道。格鲁夫别无选择。格鲁夫问想继续生产DRAM芯片的摩尔：“如果我们被开除，并且董事会任命了新首席执行官，你认为他会怎么做？”摩尔底气不足地承认：“他会让我们摆脱存储器。”最后，英特尔决定放弃存储器，将DRAM市场拱手让给日本，专注于个人电脑微处理器。对于一家以DRAM起家的公司来说，这是一次大胆的赌博。在克里斯滕森的理论中，“颠覆性创新”听起来很有吸引力，但在实践中令人极度痛苦。格鲁夫回忆道，这是一个“咬紧牙关”和“充满争吵”的时代。颠覆是显而易见的。如果创新真的奏效的话，这也需要数年的时间。
在等待看他在个人电脑上的赌注是否奏效的时候，格鲁夫以罕见的冷酷展示了他的偏执狂性格。员工需要在早上8点整开始上班，任何迟到的人都会受到公开批评。员工之间的分歧通过格鲁夫称之为“建设性对抗”的策略得以解决。他的副手克雷格·巴雷特（CraigBarrett）打趣地说，他的管理技巧是“抓住某人，用大锤猛击其头部”。
这不是硅谷众所周知的那种随心所欲的文化，但英特尔需要一名军士。英特尔的DRAM芯片面临着与其他美国芯片制造商相同的质量问题。当在DRAM上赚到钱时，英特尔是通过一种新的设计率先进入市场的，而不是成为大规模生产的领导者。诺伊斯和摩尔一直专注于维护尖端技术。但诺伊斯承认，他总是觉得“风险部分”比“控制部分”更有趣。
格鲁夫和其他人一样热衷于解决公司的生产问题，这是摩尔于年首次将他带到仙童的原因。当格鲁夫跟随诺伊斯和摩尔来到英特尔时，他被赋予了同样的角色。格鲁夫受到一种挥之不去的担忧的驱使，他的余生都沉浸在公司制造流程和业务的每一个细节中。
在格鲁夫的重组计划中，第一步是裁减英特尔超过25%的员工，关闭硅谷、俄勒冈州、波多黎各和巴巴多斯的工厂。格鲁夫的副手形容他老板的做法是，“噢，天哪，解雇这两个人，不留后路，终止业务”。他无情而果断，这是诺伊斯和摩尔永远无法做到的。第二步是让制造业运转起来。格鲁夫和巴雷特无情地模仿日本的制造方法。一名下属回忆道：“巴雷特总是拿着一根棒球棍去制造部，他说‘该死！我们是不会被日本人打败的’。”他强迫工厂经理访问日本，并告诉他们：“这是你们应该做的。”英特尔的新制造方法被称为“精确复制”。一旦英特尔确定了一套特定的生产流程最有效，该流程就会在英特尔其他工厂中复制。在此之前，工程师们曾为调整英特尔的工艺而自豪。现在，他们被要求不要思考，而是复制。
有人回忆道：“这是一个巨大的文化问题。”因为自由的硅谷风格被严谨的装配线取代。巴雷特承认：“我被视为独裁者。”但“精确复制”起了作用：英特尔的成品率大幅上升，制造设备的使用效率提高了，成本也降低了。该公司的每一个工厂都开始不像研究实验室，更像一台经过精心调试过的机器。格鲁夫和英特尔也很幸运。20世纪80年代初，一些有利于日本生产商的结构性因素开始转变。从年到年，日元对美元的汇率翻了一番，这使得美国的出口商品更便宜。20世纪80年代，美国的利率急剧下降，从而降低了英特尔的资金成本。
与此同时，总部位于得克萨斯州的康柏电脑（Compaq）在IBM的个人电脑市场上大展拳脚，因为人们意识到，尽管很难编写操作系统或制造微处理器，但将个人电脑组件组装到一个机箱中相对简单。康柏推出了使用英特尔芯片和微软软件的个人电脑，其价格远低于IBM的个人电脑。到20世纪80年代中期，康柏和其他“克隆”IBM个人电脑的公司，其电脑销量超过了IBM。随着每间办公室和许多家庭都用上了电脑，电脑价格急剧下降。除了苹果电脑，几乎每一台电脑都使用英特尔的芯片和微软的Windows（视窗操作系统）软件，两者被设计成能够顺畅地协同工作。英特尔进入个人电脑时代，实际上垄断了个人电脑的芯片销售。
格鲁夫对英特尔的重组是硅谷资本主义的典型案例。他意识到该公司的商业模式已经被打破，并决定通过放弃英特尔创建的DRAM芯片来“颠覆”英特尔。该公司在个人电脑芯片市场上建立了垄断地位，每一两年就会发布新一代芯片，以提供更小的晶体管和更强的处理能力。格鲁夫相信，只有偏执狂才能生存。与其说是创新或专业知识拯救了英特尔，还不如说是格鲁夫的偏执狂拯救了英特尔。
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